Als Interner das eigene System beraten

Auf dem EduCamp in Stuttgart habe ich beiläufig erwähnt, dass ich an meiner Schule zwar die IT manage und deren Weiterentwicklung plane, in pädagogischen und strukturellen Fragen aber keine aktive Rolle einnehme – die Reaktion war mehr oder minder blankes Unverständnis:

„Es ist doch deine Arbeitsumgebung, es ist deine Schule, da bist du doch verantwortlich!“.

Warum das bei mir so ist, erfordert eine kleine Geschichte, die nicht von mir stammt, sondern aus einem Blog einer hochsensiblen Persönlichkeit.

Ihr seid Beifahrer auf der Autobahn, und plötzlich streikt der Wagen! Es wird rechts rangefahren, der Motor wird abgestellt, und man steigt aus um zu gucken was los ist…

Du: „Guck mal, der Reifen ist platt, den müssen wir wechseln!“
Fahrer: „Oh man, was ist denn jetzt los?“
Du: „Der Reifen ist platt, einfach mal wechseln, dann geht’s weiter!“
Fahrer: „Gerade eben fuhr der Wagen doch noch“
Du: „Ja, aber jetzt ist der Reifen platt! Komm, wir wechseln den!“
Fahrer: „Hast DU ’ne Ahnung was los ist? Du bist doch angeblich so gut“
Du: „Ja, der Reifen! Der muss gewechselt werden!“
Fahrer: „Ach Quatsch, was für ein Reifen! Ich glaube der Aschenbecher ist voll, vielleicht liegt’s daran!“
Du: „Nein, es ist der Reifen!“
Fahrer: „Ich hab gar nicht gemerkt was mit dem Aschenbecher los war!“
Du: „Der REIFEN!“
Fahrer: Du musst ja jetzt nicht laut werden, ich such ja schon das Problem!“
Du: „Es ist der gottverdammte R-E-I-F-E-N!“
Fahrer: „Ich glaube, ich hätte den Aschenbecher mal vorm losfahren leer machen sollen!“
Du: „…“
Fahrer: „Hättest Du mich aber auch mal dran erinnern können! Du immer mit Deinem blöden Reifen“
Du: „Es ist aber nun mal der Reifen, der Reifen, der gottverdammte Reifen! Sieh auf den Reifen!“
Fahrer: „Mal ehrlich, glaubst Du es könnte auch der Reifen sein?“
Du: „Ja, verdammt nochmal, das sag ich doch die ganze Zeit“
Fahrer: „Oh man, wer kommt schon drauf dass es der Reifen sein könnte? Hättest mich aber auch ruhig mal fragen können ob der Aschenbecher voll ist, oder nicht… Du interessierst Dich irgendwie überhaupt nicht für meine Probleme… Na komm, jetzt steh da nicht so doof rum, dann wechseln wir mal den Reifen!“

Quelle: http://hsp-gedanken.blog.de/2014/10/20/interessierst-gar-19589428/

Die Geschichte rekontextualisiere ich hier einmal als Bild. Den Fahrer gibt es nämlich nicht. Der Fahrer ist bezogen auf Schule immer ein ganzes System. Ein System besteht aus vielen Menschen und Regeln – viele davon heimlich.

Systeme möchten sich und ihre Regeln erhalten, weil das Sicherheit und Bestätigung schafft. Das ist also nichts per se Böses, sondern ein völlig normaler Selbsterhaltungsreflex. Abgeschlossene Systeme sind in besonderer Weise davon überzeugt, dass ihre Regeln und Verfahren gut und richtig sind. Wenn etwas nicht klappt, liegt das aus Sicht des Systems immer schnell am Verhalten einiger weniger Menschen, nie an Strukturen. Läge es tatsächlich an Strukturen, dürfte es aus Sicht des Systems das Essentielle gar nicht mehr funktionieren. Und das tut es ja. Solange sind andere Wahrnehmungen natürlich falsch.

Das Wesen von Beratung ist für mich aber die Arbeit an Strukturen. Dabei gibt es einige wenige Kernfragen:

  1. Was sind unsere Strukturen?
  2. Wie erfolgreich sind wir mit unseren Strukturen?
  3. An welchem Punkt einer Struktur setzen wir an, damit sich etwas substantiell verändert?

Im eigenen System bin ich Teil der Strukturen. Im besten Falle stabilisiere ich die Struktur gerade dadurch, dass ich etwas aufbaue, gegen das das System sich verteidigen muss – und auch wird! Das System wird jahrelang den Aschenbecher reinigen („Die Wahrnehmung des Beifahrers stimmt nicht!“), dann durch einen blöden Zufall auf den Reifen schauen, um schließlich dem Beifahrer vorzuwerfen, er hätte nicht konsequent genug auf den Misstand hingewiesen (Rückspiegelung: „Du hättest ja handeln können / müssen!“).

Das schließt paradoxerweise übrigens nicht aus, dass einzelne Menschen in diesem System ganz anders fühlen und denken und auch Visionen haben, die es für mich mit allem, was ich habe zu stärken gilt. Die Umsetzfähigkeit hängt aber in erheblichen Umfang davon ab, ob eine kritische Masse entsteht, die neue Strukturen und Regeln  implementieren kann, die dann faktisch nicht nur auf dem Papier in einem Konzept stehen. Und für mich ist zunehmend die Frage, ob das zum jetzigen Zeitpunkt auf demokratischem Wege in angemessener Zeit gelingen kann.

Ebenfalls auf dem EduCamp in Stuttgart gab es eine Session zu subversiver Arbeit. Natürlich kann ich als Teil des Systems Netzwerke und Ängste nutzen, um Veränderung zu initiieren oder ich kann Organe mit Informationen und meinem Wissen von „Angelpunkten“ versorgen. Das ist dann aber keine Beratung, sondern Manipulation. Auch das zurzeit hochmoderne Nudging ist für mich im Kern manipulativ. Beides klappt umso besser, je eher es dem System später gelingt, die positiven Effekte der entstandenen Veränderung sich selbst zuzurechnen. Das ist bei subversiven Verfahren immer mit zu berücksichtigen, wenn man erfolgreich sein will. Es hat den Preis, dass man natürlich dann nicht die Lorbeeren erhält. Die bekommen immer die Träger institutioneller Macht.

Der logische Schritt wäre auf den ersten Blick also, sich in institutioneller Machtpositionen zu begeben  (z.B. durch Aufstieg in der Hierarchie im Schulsystem). Damit meine ich nicht die Übernahme primärer Dienstleistungen im Verwaltungsbereich, sondern Positionen, die strukturelle Gestaltungsräume bieten.

Das hat seinen Preis, z.B. den, dass man immer noch Teil des Systems ist, nun aber in ganz andere Zwänge hineingerät: Das System erwartet schließlich, dass es weiter funktioniert – am besten soll sich nichts ändern. Die Konsequenz muss man tragen können und wollen. Man wird nur kleine Teile in sehr kleinen Schritten bewegen können. Die Arbeit an Haltungen, die dafür notwendig ist, bleibt immens komplex.

Das kann ich im Prinzip alles aushalten. Aber innerhalb meines eigenen Systems fehlt mir dafür die Geduld. Ich nehme Dinge schnell persönlich oder fühle mich angegriffen – und dahin ist es mit meiner Objektivität und meiner Souveränität in Konfliktsituationen – quasi der Tod der Sachebene. Es gibt schließlich eine Geschichte zu meiner Person im eigenen System.

Diese persönlichen Implikationen habe ich als externer Berater für andere Schulen nicht. Der Anspruch einer guten Beratung bleibt. Wenn aber Prozesse scheitern – und das tun sie natürlich gelegentlich – ist mein Name zwar an der betreffenden Schule „verbrannt“, aber ich gehe meist trotzdem gestärkt um Erfahrungen aus der Beratung in die nächste Schule. Ich trage Niederlagen nicht in meinem System mit mir als Geschichte herum. Ich kann in Konflikten anders bestehen: Weil meine Persönlichkeit im Grunde nicht bekannt ist, ist es z.B. deutlich schwerer, Konflikte auf eine persönliche Ebene zu bringen, bzw. für mich deutlich leichter, genau das zu erkennen und „professionell“ zu reagieren. Maximal verliere ich ein System als Kunden.

Meinem System wünsche ich daher immer die Offenheit für externe Beratung, weil allein das neue Perspektiven ermöglicht. Ein System, welches nur in sich selbst ruht, wird es mit der Entwicklung nach meinen Erfahrungen sehr schwer haben. Hier und da lässt sich vielleicht mal eine Schramme kitten, aber eine substantielle Veränderung wird so eher schwer.

Zum Glück kenne ich mittlerweile viele, sehr kompetente und von mir geschätzte Menschen, die ich dafür immer empfehlen kann.

Transaktionskosten (Fortsetzung)

Eine von mir hochgeschätzte und stille Leserin meines Blogs hat mich neulich darauf aufmerksam gemacht, dass ich angekündigt hatte, eine Fortsetzung zum Artikel mit den Transaktionskosten zu schreiben. Ich zitiere dazu noch einmal den letzten Absatz im Sinne der Anschlussfähigkeit.

Wer Veränderungsprozesse initiieren möchte, muss im Blick haben, dass er gleichzeitig neue, noch nicht kalkulierbare Transaktionskosten erzeugt (“Ja, aber das mit den Medien muss aber in ein Gesamtkonzept!”), und gleichzeitig auch noch andere, von den Kosten her “sicher” kalkulierbare Systeme bedroht (“Ja, aber über Aushänge kommuniziert man doch total ineffizient!”). Daraus ergeben sich für mich Konsequenzen für mein Verhalten als Berater.

Regel 1: Das Neue ist der Feind des Bewährten.

Das Neue kann sich in den bestehenden Schulstrukturen nur durch viel Geduld, Leadership oder subversiv durchsetzen. Sobald man als Berater generalisiert, werden immer lautstarke und – für die Idee viel gefährlichere – stille Widerständler auf den Plan gerufen. In sehr heterogenen, großen Systemen wird sich dann NIE das Neue durchsetzen. Deswegen unterscheide ich zwischen subjektiven und objektiven Wahrheiten. Objektiv kann man durchaus Recht haben. Es nützt u.U. aber trotzdem nichts, weil Systeme stets subjektiv funktionieren und dann die entstehenden Transaktionskosten zum Kollaps jeder noch so guten Idee führen.

Ein Beispiel:

Objektiv ist es für große Systeme vernünftig, Klausur- und Klassenarbeitsplanung online zu machen. Man ist bei der Eintragung nicht an eine Zeit oder an einen Ort gebunden. Das System kann durch Algorithmen Fehleinträge im gegebenen rechtlichen Rahmen abfangen. Es kann mit dem Schulkalender gekoppelt werden, sodass sich Tage mit bestimmten, vorhersehbaren Abwesenheiten von Lerngruppen transparent sperren lassen. Umgekehrt ließen sich Termine von Arbeiten in die Kalender der jeweiligen Lerngruppen zurückspeisen (übrigens: Das geht alles mit dem richtigen System). Subjektiv zwingt man Kolleginnen und Kollegen zur Nutzung ungewohnter digitaler Werkzeuge, die nicht in deren Workflow passen. Praktisch wird man eine Zeit lang altes und neues System parallel fahren.

 

Regel 2: Hilf Transaktionskosten zu senken, damit du neue erzeugen kannst

Wenn es um die technische Ausstattung von Schulen und um Medienkonzepte geht, weiß ich es besser. Was dabei herauskommt, wenn typische Consumer oder fortgeschrittene Anwender meinen, sie könnten vorausschauend Netze bauen, die irgendwann für die ganze Schule skalieren, dann liegen sie leider oft falsch, weil z.B. an die Hardware im Netzwerk ganz andere Anforderungen als „zu Hause“ zu stellen sind.

Wenn ich an eine Schule komme, herrscht dort i.d. R. im Medienausstattungsbereich Chaos. Dieses Chaos gliedert sich zum einen in technische Probleme (10%) und zum anderen in zwischenmenschliche (90%). Die Technik bekommt man nach meiner Erfahrung sehr einfach in den Griff, wenn man da nach dem Motto vorgeht: „Wenn ich dir bei den restlichen 90% helfen soll, dann bestimme zunächst(!) ich, wie es bei euch technisch weitergeht!“

Mit den 10% Technik versuche ich dann, Abläufe und Verfahren genauso abzubilden, wie in der Schule schon immer waren, nur dass Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen jetzt nicht mehr an Zeiten oder Orte gebunden sind. Das können sehr einfache Maßnahmen sein, wie etwa ein schulweiter Zugriff auf Dateien, einfach zu bedienende Zugänge zu Onlinemedien, ein funktionierendes WLAN usw.. Technisch ist das trivial. Gleichzeitig muss die Verlässlichkeit des Systems steigen, z.B. durch konsequente Vernetzung von Inselsystemen. Idealerweise nimmt das System bereits diese Maßnahmen als entlastend wahr, was dann in der Folge Vertrauen schafft. An dem grundsätzlichen medienpädagogischen Geist ändert sich dadurch jedoch nichts.

Dieses Vertrauen senkt Transaktionskosten, sodass Ressourcen dafür frei werden, auf die restlichen 90% zu schauen. Dafür benötigt man ein genaues Bild des Systems: Wer sind die „Stakeholder“ (an Schulen sehr oft der engagierte IT-affine Lehrer mit einer jahrelang immens gewachsenen ideellen Machtposition)?  Wer gönnt dem anderen ggf. etwas nicht? Welche eingefahrenen Abläufe mit welchen Konsequenzen gibt es? Was schafft Konfliktpotential? Wer ist an den Strukturen wie beteiligt?

 

Regel 3: Berate keine Schulen (oder Kollegen), die bei dir hohe Transaktionskosten erzeugen

Dass in Beratungsprozessen nachgesteuert werden muss, ist nichts weiter Ungewöhnliches. Gerade das Thema Mediennutzung ist für Schulen nur eines unter vielen. Deswegen bin ich nicht verschnupft, wenn Prozesse oft nur langsam voranschreiten. Das ist völlig normal. Es gibt für mich jedoch Indikatoren, die dazu führen, dass ich eine Schule nicht berate:

  1. Keinerlei Eigeninitiative (d.h. praktische Hilfsangebote werden gerne angenommen, jedoch ist kein Interesse erkennbar, eine längerfristigere Partnerschaft einzugehen – Feuerwehreinsätze ja, Zusammenarbeit nein)
  2. Diskussion des Beratungsverfahrens (Kann man das so überhaupt machen? Warum so kompliziert? Geht das nicht auch schneller / einfacher?)
  3. Eigenmächtige Anschaffungen (z.B. ITW / Tablets für teures Geld kaufen, ohne stabile Infrastruktur, ohne Konzept und ohne Rücksprache mit mir)
  4. Kein Reflexion des bisherigen Umgangs mit Medienbeschaffung

Diesen Schulen fehlt vor allem das Vertrauen in meine Fähigkeiten. Im schlimmsten Fall wollen Sie sich lediglich meiner Kompetenzen bedienen, um ihre akuten Probleme gelöst zu bekommen, damit sie weitermachen können wie bisher.

 

Regel 4: Suche dir immer kleine Projekte mit geringen Transaktionskosten für zwischendurch

Die Implementation der „großen Würfe“ ist oft zäh, ermüdend, ausgedehnt und bezogen auf die Transaktionskosten immens teuer. Das ist psychologisch ein Problem, da man irgendwann als am Prozess Beteiligter die Fortschritte nicht mehr zu sehen im Stande ist. Deswegen braucht man für die seelische Hygiene immer wieder Projekte, bei denen sich der Erfolg sehr schnell einstellt. Das können so einfache Dinge wie ein WLAN für eine ländliche Grundschule sein. Schule klagt, ich komme vorbei, sage eine Summe, Schule kauft, wir installieren mit dem Hausmeister zusammen und sind nach 2-3 Wochen erheblich glücklicher als vorher.

Menschen, die nur „das Große“ beraten, erlebe ich oft so, dass bei ihnen irgendwann der Kontakt zur „Basis“ verlorengeht. Das muss auch teilweise so sein, da man die zermürbenden Transaktionskosten in diesen Prozessen kaum erträgt und sich dann andere Strategien entwickeln, um seelisch gesund zu bleiben, die dann oft als arrogant oder „von oben herab“ wahrgenommen werden.

Transaktionskosten (Weltverbessererfehler)

In den Ferien habe ich mich etwas mit Wirtschaftstheorie, genauer der Transaktionskostentheorie beschäftigt. Darüber könnte man jetzt viel schreiben und einige Zitate bringen. Ich beschränke mich dabei jedoch auf einige Beispiele, mit denen ich

  1. zeigen will, was Transaktionen in Bezug auf Schule und Beratungssysteme sein könnten
  2. viel darüber nachgedacht habe, inwieweit meine Arbeit als Lehrkraft und medienpädagogischer Berater wirksam ist, bzw. wie sich diese Wirksamkeit optimieren lässt

Die Gedanken dazu sind etwas komplexer, daher wird das mindestens ein zweiteiliger Artikel – also bitte etwas Geduld, wenn nicht sofort auf die Eingangspunkte komme.

Vereinfacht nehme ich einmal an, dass in meinem Umfeld Transaktionen vor allem mit „Kommunikations- und Abstimmungsbedarf“ gleichzusetzen sind.

 

Transaktionskosten und Hierarchie

Der Zukunftsforscher Max Horx verdeutlicht in seinem Buch des Wandels das Prinzip der Transaktionkosten am Beispiel einer wachsenden Firma.

Zuerst besteht diese nur aus zwei Personen, die alles machen, sich schnell abstimmen und extrem flexibel auf Marktanforderungen und Wünsche reagieren können. Bald gibt es jedoch so viele Kunden, dass zwei Personen deren Betreuung nicht mehr allein zu realisieren vermögen.  Also werden mehr Mitarbeitende eingestellt. Der Geist der Firma – die offene Kommunikation (Kommunikation ist eine Form der Transaktion) – soll aber erhalten bleiben. Schon mit zwei weiteren Mitarbeitenden steigt dadurch der Zeitaufwand, um alle zu allen Details zeitnah zu informieren, solange die Hierarchie flach bleibt. Bald sind die beiden ehemaligen Gründer einen Großteil ihrer Zeit nur noch damit beschäftigt, Kommunikationsabläufe für ihre Firma zu realisieren – die Transaktionskosten steigen.

Eine stark ausgeprägte (steile) Hierarchie hingegen senkt genau diese Transaktionskosten, da die Mitarbeitenden eben „zu machen“ und nicht abzustimmen haben. Nicht umsonst sind z.B. unsere Notstandsgesetze nicht demokratisch ausgerichtet: Im Katastrophen- oder Kriegsfall sind Diskussionen oder Benehmensherstellungsprozesse viel zu langsam. Die Transaktionskosten müssen dann unter allen Umständen minimiert werden. Autoritäre Systeme funktionieren hier am besten, jedoch nur, wenn eine zweite Komponente mit ins Spiel kommt: Das Vertrauen.

 

Transaktionskosten und Vertrauen

Als Jugendleiter bin ich ich einmal auf einem große dänischen See in eine bedrohliche Lage gekommen. Selbst einen schwer beladenen Kanadier mit zwei Teilnehmenden an Bord als Steuermann in meiner Verantwortung musste ich mit ansehen, wie ein anderes Boot mit zwei Jungen in schwerem Wellengang zu kentern drohte und auch schon Wasser genommen hatte. Es war kalt, windig und die anderen Boote waren längst außer Sicht. Die beiden Jungen wollten völlig verängstigt aus dem Boot springen und an Land schwimmen (Sumpfgebiet). Ich hatte nicht die Zeit für Trost, nur noch für Autorität und sehr harte Worte. Die Situation ließ sich meistern, weil ich die Transaktionskosten senken konnte und weil die beiden Jungen mir blind vertraut haben – mehr als ihren eigenen Gefühlen und Körpern. Ich sage heute noch oft schmunzelnd, dass ich damals mit linken Anarchisten komplett abgesoffen wäre.

 

Zwischenfazit

  1. Transaktionskosten steigen mit der Größe eines Systems
  2. Transaktionskosten steigen, je flacher Hierarchien sind
  3. Eine ausgeprägte Hierarchie senkt Transaktionskosten
  4. Vertrauen senkt Transaktionskosten

 

Beispiele

  1. Die (Bundes-)Piratenpartei ist groß, strebt eine möglichst flache Hierarchie an und vertraut ihren Repräsentanten nicht oder nur wenig. Sie wird an ihren Transaktionskosten kollabieren.
  2. Das Internet ist zunächst dazu geeignet, Transaktionskosten (z.B. Zwischenhändlersysteme, Meinungsgatekeeper usw.) zu senken, jedoch sehr groß und noch recht flach von seiner Hierarchie her. Das mit dem Vertrauen schwankt so.

 

Transaktionskosten und Schule

Schule ist bezogen auf diese Theorie sehr paradox: Einerseits haben wir eine deutlich ausgeprägte Hierarchie in der Schulstruktur. Anderseits versucht gerade dieses System, Aspekte mit hohen oder schwer kalkulierbaren Transaktionskosten an die einzelnen Schulen selbst zu delegieren (z.B. Datenschutz, Ausgestaltung der Curricula, Qualitätsmanagement, Inklusion usw.). Das Vertrauen in die Kultusbürokratie scheint mir dabei gleichzeitig nicht besonders hoch zu sein. Laut der Transaktionskostentheorie müsste dieses System also eigentlich kollabieren. Mir ist auch immer wieder ein Rätsel, warum das nicht geschieht, aber im Kern scheint es etwas mit der grundsätzlich autokratischen Organisation von Schulstrukturen zu tun zu haben.

Meine Hypothese ist, dass das System Schule mittlerweile zusätzliche Transaktionskosten zehn Meilen gegen den Wind riechen kann und bestrebt ist, ebendiese unter allen Umständen möglichst niedrig zu halten. Gleichzeitig bewahrt es bestehende Systeme mit extrem hohen, aber eben durch die Jahre kalkulierbar gewordenen Transaktionskosten um fast jeden Preis, z.B. eine bestimmte Konferenzkultur, die im Wesentlichen oft nur Zeit verbrennt.

Wer Veränderungsprozesse initiieren möchte, muss im Blick haben, dass er gleichzeitig neue, noch nicht kalkulierbare Transaktionskosten erzeugt („Ja, aber das mit den Medien muss aber in ein Gesamtkonzept!“), und gleichzeitig auch noch andere, von den Kosten her „sicher“ kalkulierbare Systeme bedroht („Ja, aber über Aushänge kommuniziert man doch total ineffizient!“). Daraus ergeben sich für mich Konsequenzen für mein Verhalten als Berater. (Fortsetzung folgt)

 

Mauern ist eine Form von Gewalt

Anfang der Woche hat das zweite Modul meines Trainer-Trainings stattgefunden – ich hatte schon an anderer Stelle darüber berichtet. Diesmal ging es unter anderem um das Thema Konflikte und ein wenig Change-Management.

Wenn man Schulen berät, ist es gar einmal so selten, dass man mitten in einen Konflikt hineingerät. Vordergründig mag es um Medienkonzepte und Technik gehen – hintergründig toben Grabenkämpfe: Handys erlauben oder nicht? WLAN öffnen oder nicht? Web2.0 – und was ist mit dem Datenschutz? Sorgen diese Dinger nicht für eine unglaubliche Entfremdung?

Natürlich dringt man als Berater vermeintlich auch in Refugien ein: Der Systembetreuer macht es seit Jahren so und es hat sich bisher noch niemand beschwert. Die Videokassette passt einfach nicht in den USB-Slot. Sind Film, Overheadprojektor und Tafel etwa keine Medien? Und eigentlich geht das alles doch viel zu langsam.

Die Menschen, die an der Schule im Bereich der neuen Medien und Unterrichtsformen etwas bewegen wollen, sehen vielleicht in mir den Verbündeten. Die Bewahrer sehen vielleicht die Bedrohung ihrer alten Strukturen in mir personifiziert.

Verbündete sind gut, Bewahrer schlecht – sollte man meinen. Die Vereinnahmung meiner Person durch einer dieser beiden Gruppen macht mich in der Logik systemischen Denkens zu eine Teil des Systems. Ein erfolgreicher Beratungsprozess erfordert aber in diesem Kontrukt vor allem eins: Neutralität. Das war dieses Mal in Etelsen in unserer kleinen Gruppe ein zentrales Thema.

  • Was mache ich als Berater mit übergriffigen Bermerkungen? (Was soll das schon bringen! Sie haben ja keine Ahnung, was hier los ist!)
  • Wie sind Konflikte strukturiert und wie erkenne ich die einzelnen Phasen? Wann hat es z.B. auch schlicht keinen Sinn?
  • Wie werde ich den Wasserfallrednern Herr?
  • Was mache ich mit Schweigern?
  • Wie wahre ich die Distanz zum System?
  • Wie lasse ich meine eigenen Vorstellungen (zunächst) außen vor?
  • Was bedeutet Veränderung für das System einer Schule?

Auch dieses Mal war die Kamera dabei. Die Settings der Rollenspiele und Übungen wurden anspruchsvoller und herausfordernder. Die Tagung baute auf den Kompetenzen auf, die wir in dem vorangehenden Modul erworben haben.  Dabei geschieht so einiges innerhalb einer Gruppe. Grenzen werden erreicht und überschritten. Und der Laptop war drei Tage nicht eingeschaltet, das WLAN-Netz zwar gut ausgebaut, aber dennoch unwichtig.

Für uns geht es im Sommer auf Schloss Puch bei Linz auf der Studienwoche der IAKM weiter – in den Ferien. Der Zug ist schon gebucht. Ich bin sicher, dass auch diese Zeit intensiv wird.  Eigentlich sollten Beratungskompetenzen ein ganz fester Teil der Lehramtsausbildung werden… Sie helfen auch im Unterricht und auf Konferenzen.

Mein Anspruch ist Verengung

Anfang der Woche war ich auf einer Fortbildung auf Schloss Etelesen:

Als medienpädagogische Berater erhalten wir eine Einführung in die Grundprinzipien der systemischen Beratung. Diese Fortbildung erfolgt in vier Modulen, wovon zwei in die Ferienzeit fallen. Am Tagungsgebäude lässt sich in etwa erkennen, auf welchem Niveau sich das Ganze bewegt: Zwei Coaches waren für eine Gruppe aus zehn medienpädagogischen Berater zuständig. Die Videokamera lief auch gelegentlich mit, so dass man sich mit dem Blick von außen selbst beobachten konnte. Mich beeindruckt eigentlich wenig – aber diese Fortbildung gehört zweifelsohne zu den Erlebnissen, die mich tief beeindrucken.

Was ist systemische Beratung?

Für mich ist es die Kunst zu beraten ohne dabei selbst Teil eines Systems zu werden. Als medienpädagogischer Berater „fühlt“ man oft mit z.B. Schulen, die vom Schulträger hinsichtlich der Medienausstattung vernachlässigt werden. Als Techniker „fühlt“ man oft mit Supportmitarbeitern des Schulträgers, die oft genug mit ansehen müssen, wie teuer beschaffte Hardware nicht oder unsachgemäß genutzt wird. Als Lehrer „fühlt“ man gelegentlich mit Schülern, die ihre digitalen Geräte auch in der Schule nutzen wollen usw.. Menschen, die ich in technischen Angelegenheiten berate, erwarten von mir oft Lösungen: „Kauft iPads, macht WLAN usw.“. All das ist von einem systemischen Ansatz her betrachtet absolut unproduktiv.

Beraten werden in der systemischen Beratung – der Name sagt es schon – immer Systeme, also mehrere Personen, Gremien oder Gruppierungen. Systeme befinden sich immer in einer Art Gleichgewicht und entwickeln Strukturen, um dieses Gleichgewicht zu stabilisieren. In der systemischen Beratung geht es in einem ersten Schritt darum, diese oft unbewussten Strukturen bewusst zu machen, ja sie sogar durch bestimmte Techniken zu visualisieren. In einem weiteren Schritt werden durch gezieltes Projektmanagement Ideen entwickelt, um optimale Strukturen zu erhalten und nicht-optimale zu verändern. Dabei geht es nicht darum, das System „alleine“ zu lassen, sondern immer wieder darum, alle Beteiligten dazu zu bringen, neue Standpunkte und Sichtweisen einzunehmen, die eine Offenheit oder eine anderen Blick auf z.B. technische Lösungen ermöglichen – oder in Web2.0-Sprech: Schwarmintelligenz zu katalysieren.

Dazu haben wir eine Reihe von praktischen Übungen absolviert, bei denen wir quasi an uns selbst erlebt haben, welche Effekte durch systemische Techniken in einem Klientensystem zu erreichen sind. Für den Lernprozess war genau dieses Erleben das Essentielle. Man kann eine Reihe schlaue Bücher über systemische Beratung lesen – sie werden jedoch keinen Eindruck von ihrem Wesen vermitteln. Alles Gelernte lässt sich direkt bei Beratungen anwenden – meine am Freitag verfassten Mails waren schon von den Reflexionsprozessen beeinflusst.

Ein absoluter Glücksfall war dabei die Gruppe der medienpädagogischen Berater, die einfach passte und auf die ich mich bei den nächsten Modulen sehr freue. Nur so war Arbeit an dem möglich, an was wir uns in Schule oft nicht herantrauen: Haltung.

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